Chuyển đổi số không đơn giản chỉ là chuyện về công nghệ

Một cuộc khảo sát gần đây của các giám đốc, CEO và giám đốc điều hành cấp cao cho thấy rủi ro chuyển đổi kỹ thuật số (DT – Digital Transformation) là mối quan tâm số 1 của họ trong năm 2019. Tuy nhiên, 70% trong số tất cả các sáng kiến DT không đạt được mục tiêu. Trong số 1,3 nghìn tỷ đô la đã được chi cho DT năm ngoái, ước tính 900 tỷ đô la đã bị lãng phí. Tại sao một số nỗ lực DT thành công và những người khác lại thất bại?

Về cơ bản, hầu hết các công nghệ kỹ thuật số cung cấp khả năng tăng hiệu quả và sự thân thiện với khách hàng. Nhưng nếu nhận thức không đầy đủ và thiếu thực tiễn về việc thay đổi tổ chức sang số hóa, thì việc này sẽ còn làm cho sai lầm hay vấn đề tồn tại trước đó càng trở nên tệ hơn. Năm bài học quan trọng sau đây hy vọng sẽ giúp các lãnh đạo của tổ chức thực hiện chuyển đổi số thành công.

Bài học số 1: Chiến lược kinh doanh dẫn lối tất cả

Các nhà lãnh đạo thường nghĩ đến chuyển đổi số để tăng cường hiệu suất của tổ chức. Nhưng các công cụ luôn cần có một bản đồ định hướng để đáp ứng các mục tiêu cụ thể. Bởi vậy, một chiến lược chuyển đổi luôn cần được dẫn dắt bởi một chiến lược kinh doanh.

Tại Li & Fung (Li & Fung Limited là nhà quản lý chuỗi cung ứng có trụ sở tại Hồng Kông) – các nhà lãnh đạo đã phát triển chiến lược ba năm để phục vụ thị trường trong đó các ứng dụng di động cũng quan trọng như các cửa hàng truyền thống. Họ chọn cách tập trung sự chú ý của mình vào ba lĩnh vực: tốc độ, đổi mới và số hóa. Cụ thể, Li & Fung đã tìm cách giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ tiếp thị và cải thiện việc sử dụng dữ liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Sau khi các mục tiêu cụ thể được thiết lập, công ty đã quyết định sẽ áp dụng công cụ kỹ thuật số nào. Chỉ lấy ví dụ về tốc độ tiếp thị, Li & Fung đã áp dụng công nghệ thiết kế ảo và nó đã giúp họ giảm thời gian từ thiết kế đến mẫu xuống 50%. Li & Fung cũng giúp các nhà cung cấp cài đặt hệ thống quản lý theo dõi dữ liệu thời gian thực Total Source để tăng hiệu quả sản xuất và xây dựng, một nền tảng kỹ thuật số tích hợp thông tin từ khách hàng và nhà cung cấp. Bộ phận tài chính đã thực hiện một cách tiếp cận tương tự và cuối cùng đã giảm hơn 30% thời gian kết thúc cuối mỗi tháng và tăng hiệu quả vốn lưu động lên 200 triệu đô la.

Không có công nghệ duy nhất nào sẽ cung cấp tốc độ hoặc đổi mới. Sự kết hợp tốt nhất của các công cụ cho một tổ chức nhất định sẽ thay đổi từ tầm nhìn.

Bài học số 2: Tận dụng nguồn lực  sẵn có

 Các tổ chức tìm kiếm sự thay đổi (về kỹ thuật số hoặc mặt khác) thường đưa vào một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài, những người có xu hướng áp dụng các giải pháp một kích cỡ phù hợp với danh nghĩa của các thực tiễn tốt nhất. Nhưng, người trong cuộc – những nhân viên có kiến ​​thức sâu sắc về những gì đang hoạt động và những gì không hoạt động hàng ngày mới là người hiểu rõ nhất những vấn đề của công ty trong quá trình chuyển đổi số.

Sở Kế hoạch và Phát triển của Hạt Santa Clara ở California, Hoa Kỳ, là một ví dụ về việc tái thiết kế các luồng công việc với mục tiêu nâng cao hiệu quả và trải nghiệm khách hàng. Ban đầu, các chuyên gia tư vấn bên ngoài đưa ra các khuyến nghị cho quy trình phê duyệt giấy phép dựa trên công việc mà chính họ đã thực hiện cho các khu vực pháp lý khác, cách tiếp cận có xu hướng thực hiện một cách tiếp cận phi tập trung. Tuy nhiên, các nhân viên trực tiếp làm việc và dựa trên các tương tác với cư dân, rằng một quy trình thống nhất hơn sẽ được đón nhận tốt hơn. Do đó, Kirk Girard và nhóm của ông đã điều chỉnh rất nhiều các công cụ, quy trình, sơ đồ và các yếu tố chính được đề xuất của phần mềm cốt lõi khi họ thiết kế lại quy trình làm việc. Do đó, thời gian xử lý giấy phép đã bị cắt giảm 33%.

Thông thường các công nghệ mới có thể không cải thiện năng suất của tổ chức không phải vì những sai sót cơ bản trong công nghệ mà vì kiến ​​thức nội bộ quan trọng đã bị bỏ qua.

Bài học 3: Thiết kế trải nghiệm khách hàng từ dữ liệu nghiên cứu

Nếu mục tiêu của chuyển đổi kỹ thuật số (DT-Digital Transformation) là cải thiện sự hài lòng và thân thiện của khách hàng, thì bất kỳ nỗ lực nào cũng phải được thực hiện trước một giai đoạn chẩn đoán với đầu vào chuyên sâu từ khách hàng. Các nhân viên của Sở Kế hoạch và Phát triển Hạt Santa Clara đã thực hiện hơn chín mươi cuộc phỏng vấn cá nhân với khách hàng, trong đó họ yêu cầu mỗi khách hàng mô tả những điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận. Ngoài ra, bộ phận đã tổ chức các nhóm tập trung trong đó họ yêu cầu các bên liên quan khác nhau – bao gồm các đại lý, nhà phát triển, nhà xây dựng, nhà nông nghiệp và các tổ chức địa phương quan trọng như  Đại học Stanford – để xác định nhu cầu của họ, thiết lập các ưu tiên của họ và xếp loại hiệu suất của bộ phận. Sau đó xây dựng đầu vào thành sự chuyển đổi của họ. Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sự minh bạch hơn về quy trình phê duyệt giấy phép, bộ phận đã chia quy trình thành các giai đoạn và thay đổi cổng thông tin của khách hàng; bây giờ khách hàng có thể theo dõi tiến trình của các ứng dụng của họ khi chúng chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Để rút ngắn thời gian xử lý, bộ phận đã cấu hình phần mềm nhân viên để nó tự động xác định các ứng dụng bị đình trệ. Để cho phép trợ giúp cá nhân, nhân viên Trung tâm Permit kiểm soát quy trình làm việc của giấy phép.

Các nhà lãnh đạo thường mong đợi rằng việc thực hiện một công cụ hoặc ứng dụng duy nhất sẽ tự nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, kinh nghiệm từ thực tế cho thấy cách tốt nhất để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng thường là thực hiện các thay đổi quy mô nhỏ hơn cho các công cụ khác nhau tại các điểm khác nhau của chu kỳ dịch vụ. Cách duy nhất để biết nơi thay đổi và cách thay đổi là thông qua việc có được dữ liệu đầu vào sâu rộng và chuyên sâu từ khách hàng.

Bài học 4: Nhận ra nỗi sợ của nhân viên

Khi nhân viên nhận thấy rằng chuyển đổi kỹ thuật số có thể đe dọa công việc của họ, họ có thể chống lại một cách có ý thức hoặc vô thức những thay đổi đó. Việc chuyển đổi kỹ thuật số trở nên không hiệu quả, cuối cùng quản lý sẽ từ bỏ nỗ lực và công việc của họ sẽ được bảo toàn. Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là nhận ra những nỗi sợ hãi đó và nhấn mạnh rằng quy trình chuyển đổi kỹ thuật số là cơ hội để nhân viên nâng cấp chuyên môn cho phù hợp với thị trường trong tương lai.

Tại CenturyLink, đội ngũ bán hàng đã xem xét áp dụng trí tuệ nhân tạo để tăng năng suất của họ. Tuy nhiên, làm thế nào AI nên được triển khai vẫn là một câu hỏi mở. Cuối cùng, nhóm đã tùy chỉnh một công cụ AI để tối ưu hóa từng nỗ lực của nhân viên bán hàng bằng cách gợi ý khách hàng nào sẽ gọi, khi nào gọi cho họ và nói gì trong suốt cuộc gọi trong bất kỳ tuần nào. Công cụ này cũng chứa một thành phần trò chơi, làm cho quá trình bán hàng trở nên thú vị hơn. Vernon Irvin, người theo dõi quá trình này từ bên trong, đã quan sát thấy rằng việc này làm cho việc bán hàng trở nên thú vị hơn, đồng nghĩa làm tăng sự hài lòng của khách hàng – và tăng 10% doanh số.

Bài học 5: Áp dụng văn hóa khởi nghiệp tại Thung lũng Silicon: Nhanh chóng quyết định

Các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon được biết đến với việc ra quyết định nhanh nhẹn, tạo mẫu nhanh và cấu trúc phẳng. Quá trình chuyển đổi kỹ thuật số vốn không chắc chắn: những thay đổi cần được thực hiện tạm thời và sau đó điều chỉnh; quyết định cần phải được đưa ra nhanh chóng; và các nhóm từ mọi bộ phận trong tổ chức cần tham gia.

Chuyển đổi kỹ thuật số có thể triển khai được ở Silicon là vì các nhà lãnh đạo tại đây đã quay áp dụng các nguyên tắc cơ bản: Tập trung vào việc thay đổi suy nghĩ của các thành viên cũng như văn hóa tổ chức và quy trình trước. Sau đó mới đến việc quyết định sử dụng công cụ kỹ thuật số nào và cách sử dụng chúng. Nhờ thế, công nghệ được thúc đẩy phát triển trong tổ chức là nhờ vào những gì các thành viên có thể hình dung về tương lai của doanh nghiệp chứ không phải bất kỳ cách thức nào khác.

Nguyễn Văn Toàn

Theo doanhnhansaigon.vn